Алтайский край: Александр Терновой: "В этом году мы решили идти в свекловодство"

Вертикально интегрированный агропромышленный холдинг "Алтайские закрома" кризисный год пережил гораздо легче, чем многие единичные предприятия. Итоги года мы подводим с председателем совета директоров холдинга Александром Терновым.

– Александр Иванович, заканчивается 2009 год. Для агропромышленного сектора края он был неоднозначным. К положительному результату можно отнести то, что был собран хороший урожай зерновых, но его же объем отрицательно в итоге отразились на рыночной цене. А каким этот год получился для вашего холдинга?

– Сложным, но в целом положительным. Холдинг "Алтайские закрома" условно делится на три составляющих компонента. Первый – это сырьевой, то есть непосредственно сельхозпроизводство. Второй – преобразующий, это переработка сельхозпродукции. И третий – производство конечного продукта. Таким образом, у нас выстроен полный цикл – от поля до прилавка.

Если проанализировать результаты работы в сырьевом секторе, то мы ими довольны. Нам удалось получить в этом году в хозяйстве "Мельник" отличную урожайность по озимым – 70 центнеров с гектара. В Алтайском крае столь высокого показателя раньше никогда не было. И я считаю, что это большое достижение нашей команды, в первую очередь земледельцев, а также управляющей компании "Мельник". По яровым у нас тоже хорошая урожайность в этом году – 27 центнеров с гектара. Здесь еще есть над чем работать. Но я хотел бы подчеркнуть, что мы уже восемь лет развиваем собственное сырьевое производство и сегодня добились того, что на 70–80% обеспечиваем собственные потребности холдинга.

В секторе преобразования мы тоже достигли определенных результатов. В частности, открыли несколько новых производств и создали 180 рабочих мест. Конечно, экономический кризис на этом секторе отразился. Но мы оказались к нему готовы, потому что разработали программу снижения издержек. Ее реализация позволила нам не повышать цену на собственную конечную продукцию, сохранить конкурентоспособность и рентабельность. При том что в этом году значительно выросли энерготарифы, а покупательская способность населения снизилась.

Что касается новых направлений бизнеса, то в этом году я бы отметил то, что на Новоеловской птицефабрике мы открыли производство товарного яйца. Сейчас около 1 млн. штук в месяц выпускаем, а в 2010 году выйдем на объем 3 млн. штук яиц в месяц. И я доволен тем, как мы зашли в этот рынок, – и по цене, и по качеству продукта. Объем производства хлеба и хлебобулочных изделий на Барнаульском хлебозаводе № 4 мы сохранили примерно на уровне 2008 года. А вот кондитерка выросла на 6–7%. Подводя общий итог, могу сказать, что поставленные на этот год задачи холдингом выполнены.

– По правде говоря, я думал, что производство хлеба у вас выросло. Есть мнение, что в кризис потребление хлеба и очных изделий всегда увеличивается.

– Мы не стали увеличивать объемы производства хлеба в угоду рынку, а предпочли остаться на прошлогодних позициях, чтобы не сломать динамику внутренних преобразований. Дело в том, что наши мельницы настроены на определенный объем переработки. Увеличение мельничного производства требовало серьезных инвестиций и кадровой подготовки. Эту тему мы отложили на будущее.

– Вы не сворачивали в этом году инвестиционную программу?

– Нет, наоборот, она увеличилась. На инвестиции мы направили около 82 млн. рублей. В прошлом году было порядка 60 млн. Инвестиции в основном пошли в растениеводство. С одной стороны, мы обеспечивали себя сырьем, а с другой – поддерживали сельхозпроизводителей, которые работают внутри холдинга.

– А по какой цене вы закупаете у них зерно?

– Мы договорились, что будем приобретать у них продукцию по среднемировой цене. И я считаю, что это правильно, потому что таким образом мы даем возможность им развиваться.

Инвестиционная программа на 2010 год у нас тоже есть. Ее подготовил Константин Иванович Терновой, управляющий директор холдинга "Алтайские закрома". Открою небольшой секрет: мы решили пойти в свекловичное производство. Дело в том, что годовая потребность предприятий холдинга в сахаре составляет 2 тыс. тонн. В денежном выражении это около 60 млн. рублей. А инвестируя в это направление 20 млн. рублей, мы, по сути, закрываем для себя проблему ценовой динамики на сахарном рынке, что в свою очередь отражается и на цене конечного продукта.

– Вы будете сами производить сахар?

– Нет, мы планируем выращивать сахарную свеклу, а дальше работать с ней по давальческой схеме, то есть отдавать на переработку на Черемновский сахарный завод. А в перспективе, если нам эта тема понравится и мы выйдем на объем производства 10 тыс. тонн свеклы, можно задуматься и над собственным мини-заводом. В Китае такие типовые заводы давно имеются. Их можно приобрести. Без стен, то есть одни производственные линии – "внутрянку". Цена вопроса – 12 млн. рублей. Кстати, недавно нам предлагали купить в Германии сахарный завод с производственной мощностью 50 тыс. тонн переработки в год. Но мы пока не готовы.

– И где вы будете развивать свекловодческое производство?

– Предприятие уже зарегистрировали в Тальменском районе, а где взять в аренду землю, еще не определились. Все будет зависеть от результатов анализа почв.

– Хотелось бы услышать ваше мнение о кризисе перепроизводства зерновых. В этом году на эту тему было сделано несколько громких заявлений. В частности, министр сельского хозяйства Елена Скрынник даже обвинила аграриев в том, что они не просчитывают рынки сбыта.

– Я думаю, что министр отчасти права. Почему? Вот давайте возьмем программу "Алтайское Приобье". В моем понимании она пока больше походит на лозунг, который придумали для привлечения в край госинвестиций. На мой взгляд, этот лозунг никак не подкреплен бизнес-планом. В ней не прописано четко, что должно сделать государство, в ней не прописаны права и обязанности частного бизнеса. Но самое главное – непонятна конечная цель проекта. Допустим, если мы хотим в качестве цели увеличить урожай зерновых до 7–10 млн. тонн в год, то значит, уже сегодня мы должны ясно представлять себе рынок сбыта. И в программе должно быть прописано, что должно сделать в этом направлении государство, а что берет на себя бизнес. У нас же пока слышны только лозунги. Вот все кричали: "Давайте производить больше зерна!" Хорошо, крестьяне откликнулись и произвели больше. Дальше что? Власть и бизнес оказались неспособны обеспечить сбыт, не смогли спрогнозировать перепроизводство зерна на мировом рынке. Наше зерно на экспорт не идет. То есть логика системного развития такой сложной отрасли, какой является сегодня сельское хозяйство, в крае отсутствует.

– А какие были варианты?

– Например, Китай. В настоящее время КНР потребляет от 90 до 120 млн. тонн зерна в год. Причем покупает пшеницу по $ 170 за тонну. Но алтайского зерна в этом объеме нет. Давайте предположим, что мы хотим продавать зерно в Китай. Тогда логично было бы отдельным вице-губернаторам ехать не во Францию и Италию, а в другую часть света. Нужно было отправляться в Китай, и уже там, на месте, анализировать всю логистическую цепочку. Как алтайское зерно должно с элеваторов по транспортной системе добраться до терминала Гродеково? Как оттуда его переправить в Китай? Нужно ли расширять перевалочный терминал? Если нужно, то давайте лоббировать свои интересы через Минсельхоз, что-то строить и т. д. Сегодня над этими вопросами нужно серьезно задуматься, потому что иных рынков сбыта для алтайской пшеницы не видно.

– Почему не видно? А внутреннее потребление?

– Алтай в прежние годы всегда вывозил зерно или муку и кормил соседние регионы. Но посмотрите, что происходит сегодня. Кузбасс при годовой потребности 800 тыс. тонн зерна производит порядка 1,2 млн. Новосибирская область при годовом потреблении 1,5–2 млн. тонн выращивает уже около 3 млн. Даже в Тюменской области научились добиваться урожайности 30 центнеров с гектара. Каждая территория достаточно эффективно развивает аграрное производство. И это обернулось тем, что внутренний рынок для алтайских производителей с каждым годом сужается. Поэтому, я еще раз повторюсь, краю необходимо искать серьезный рынок сбыта за пределами страны.

– Какой объем конечной продукции холдинга остается в крае, а какой реализуется за его пределами?

– Примерно 50 на 50.

– Лозунг "Покупай алтайское!" как-то помогает вам при выходе в другие регионы?

– Нет, это уже, скажем так, не брэнд, от него осталась лишь иллюзия. Сегодня продукт должен соответствовать рынку по двум главным для покупателя параметрам – качеству и цене. Большинство потребителей Сибири уже не смотрят, где произведен продукт. Им это не важно. А это означает одно из двух – либо наше конкурентное преимущество утрачено, либо мы не научились продвигать Алтай как регион, где производятся здоровые, экологически чистые продукты.

– Межрегиональная конкуренция в кризисный год ужесточилась?

– Да. Но только с экономической точки зрения, а не политической. Нам очень трудно конкурировать с производителями той же Новосибирской области, где стоимость электроэнергии ниже, а транспортное плечо уже. Нам ведь приходится бороться еще и с энерготарифами.

– И за счет чего удается побеждать в этой конкуренции?

– Наши преимущества – в эффективном управлении издержками и дисциплине труда.

– Вы хотели бы еще раз прожить 2009 год?

– Да нет, наверное, не хотел бы. Каждый прожитый год интересен по-своему. И любой руководитель должен все прожитое за этот год проанализировать и сделать правильные для себя выводы. Как из побед, так и из поражений.

– Ваш прогноз на 2010 год?

– Я думаю, он будет жестче. По моим оценкам, 15–20% сельхозпроизводителей не смогут выйти весной в поле. Причины разные – это и обязательства по кредитам раз, и нехватка средств на приобретение семян, ГСМ, гербицидов и т. д. К тому же пополнение наших бюджетов во многом зависит от мировой цены на нефть, газ и металл. И если цена будет оставаться низкой, то возникнут проблемы исполнения бюджетных обязательств. Особенно на муниципальном уровне.

– Создается впечатление, что кризис особо не затронул холдинг "Алтайские закрома"…

– Это обманчивое впечатление. Мы его ощутили по всем трем направлениям. И знаете, что было самое трудное? В условиях экономической нестабильности нужно было постоянно находить решения, направленные как раз на повышение стабильности холдинга. А это требовало высокой управленческой работы, повышенной скорости принятия правильных решений. Если раньше можно было спланировать свои дела примерно на квартал и равномерно работать, то теперь планирование сжалось до недели. И у нас постоянно проводились различные мозговые штурмы в поисках выхода из трудных ситуаций. Но ничего страшного – решения находили.